Veterinary Practice Management Gestion d’une clinique vétérinaire The path less traveled to profit: Expenses and budgeting Le chemin moins fréquenté vers les profits : les dépenses et la budgétisation Chris Doherty
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he profitability of a veterinary hospital, as in any business, is a product of 2 factors: revenue and expenses. The proceeds earned, subtracted by the amount spent to run the business, leaves the practice with their income. However, too often the focus is on the first part of this equation, boosting revenue, while neglecting expense control. Both aspects need to be targeted and improved to help grow a practice’s bottom line. Each year, the CVMA Provincial Practice Owners Economic Surveys are distributed to veterinary practices across Canada. The 2015 survey gathered data in each province on revenue, expenses, fees, employee wages, etc. Tables 1 and 2 outline the provincial average percentage of gross revenue for each expense, in both companion animal and mixed and large animal practices. For example, if a practice generates annual gross revenue of $1 000 000, and spends $250 000 on drugs and supplies over the same time frame, this expense would equal 25% of gross revenue. By using this figure, we are able to compare practices of various sizes; simply using dollar figures for each expense would make this comparison difficult, as a larger hospital is, by necessity, going to outspend a smaller hospital. The starting point to increasing profit through controlling expenditure is to figure out exactly what the expenses are; as the
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a profitabilité d’une clinique vétérinaire, comme dans toutes les entreprises, est le produit de deux facteurs : les revenus et les dépenses. On obtient le bénéfice de la pratique en soustrayant le montant dépensé pour exploiter l’entreprise des recettes récoltées. Cependant, on s’attarde trop souvent à la deuxième partie de cette équation, soit l’augmentation des recettes, tout en négligeant le contrôle des dépenses. Les deux aspects doivent être ciblés et améliorés afin d’obtenir de meilleurs résultats pour la pratique. Chaque année, les Sondages provinciaux de l’ACMV auprès des propriétaires de pratique sont distribués aux pratiques vétérinaires du Canada. Le sondage 2015 a recueilli, dans chaque province, des données sur le chiffre d’affaires, les dépenses, les frais, les salaires, etc. Les tableaux 1 et 2 présentent le pourcentage provincial moyen des recettes brutes pour chaque dépense, pour les pratiques pour animaux de compagnie ainsi que pour les pratiques mixtes et pour grands animaux. Par exemple, si une pratique génère un chiffre d’affaires brut annuel de 1 000 000 $ et dépense 250 000 $ en médicaments et en fournitures pendant la même période, ces dépenses équivalent à 25 % du chiffre d’affaires brut. En utilisant ce chiffre, nous pouvons comparer les pratiques de diverses tailles. Le recours à des montants en
Dr. Doherty completed his BSc at the University of Guelph and his DVM at the Ontario Veterinary College. He works as an e conomic analyst for the Ontario Veterinary Medical Association and does some voluntary and locum veterinary work in his spare time. This article is provided as part of the CVMA Business Management Program, which is co-sponsored by IDEXX Laboratories, Petsecure Pet Health Insurance, Merck Animal Health, and Scotiabank. Address all correspondence to the CVMA Business Management Committee; e-mail: [email protected] Use of this article is limited to a single copy for personal study. Anyone interested in obtaining reprints should contact the CVMA office ([email protected]) for additional copies or permission to use this material elsewhere. Le Dr Doherty a obtenu son B.Sc. à l’Université de Guelph et son D.M.V. à l’Ontario Veterinary College. Il travaille en tant qu’analyste économique pour l’Ontario Veterinary Medical Association et travaille comme vétérinaire bénévole et remplaçant dans ses temps libres. Le présent article est rédigé dans le cadre du Programme de gestion commerciale de l’ACMV, qui est cocommandité par IDEXX Laboratories, Petsecure Insurance, Merck Santé Animale et la Banque Scotia. Veuillez adresser toute correspondance au Comité de la gestion commerciale de l’ACMV; courriel : [email protected] L’usage du présent article se limite à un seul exemplaire pour étude personnelle. Les personnes intéressées à se procurer des réimpressions devraient communiquer avec le bureau de l’ACMV ([email protected]) pour obtenir des exemplaires additionnels ou la permission d’utiliser cet article ailleurs. CVJ / VOL 57 / MAY 2016
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G E S T I O N D ’ U N E C LI N I Q U E V É T É R I N A I R E
Table 1/Tableau 1. Companion animal hospitals average expenses as a percentage of gross revenue/Dépenses moyennes des cliniques pour animaux de compagnie en tant que pourcentage du chiffre d’affaires brut
Average percentage of gross revenue (%) Pourcentage moyen du chiffre d’affaires brut (%)
Expense/Dépense
NFL NB NS ON MB SK AB BC T.-N.-L. N.-B. N.-É. ONT. MAN. SASK. ALB. C.-B.
Drugs and supplies/Médicaments et fournitures Non-DVM wages/Salaires (employés autres que les vétérinaires) Associate DVM Wages/Salaires des vétérinaires Specialists/Spécialistes Rent/Loyer Office/Bureau Accounting and legal/Services comptables et juridiques Bank charges/Frais bancaires Depreciations/Dépréciation Utilities/Services publics Repair and maintenance/Réparations et entretien Laboratory/Laboratoire Professional dues/Honoraires professionnels Other expenses/Autres dépenses Advertising/Publicité Equipment rental/Location d’équipement Bad debt/Mauvaises créances Vehicle/Véhicule Grooming expense/Dépenses de toilettage Continuing education/Formation continue Insurance/Assurance
29.3 31.8 31.9 27.4 27.6 24.6 28.2 25.9 22.0 20.3 22.0 20.3 22.9 19.9 21.9 22.1 7.1 8.0 8.2 8.3 8.9 12.1 10.8 9.3 0.0 0.0 0.0 0.4 0.3 0.0 0.4 1.2 4.7 5.0 6.1 6.1 4.0 3.7 5.8 5.1 2.2 1.9 2.7 1.8 1.4 1.6 1.5 1.6 0.1 0.8 1.0 1.0 0.8 0.6 1.0 1.0 1.3 1.5 2.9 2.1 1.5 1.3 1.6 1.6 1.3 2.3 3.0 1.5 2.1 1.5 1.3 1.2 0.9 1.9 1.0 1.6 1.2 1.0 1.3 1.1 0.4 1.3 1.0 1.5 1.2 1.8 1.1 1.1 0.1 0.7 1.5 2.6 1.6 2.6 1.6 2.5 0.3 0.5 0.8 0.5 0.5 0.7 0.7 0.5 0.0 0.1 0.1 0.1 0.0 0.0 0.1 0.3 0.4 1.6 0.8 0.9 0.6 1.1 1.1 1.0 0.4 0.4 0.6 0.6 1.0 1.1 0.4 0.6 0.2 0.0 0.5 0.1 0.0 0.0 0.1 0.1 0.0 0.1 0.1 0.1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.1 0.3 0.0 0.2 0.0 0.2 0.2 0.3 0.6 0.5 0.9 0.6 0.7 0.6 0.5 0.5 0.8 0.2 0.7 0.5 0.7
Total expenses (including associates) Dépenses totales (incluant les vétérinaires salariés) Adjusted expenses (not including associates) Dépenses ajustées (sans les vétérinaires salariés)
71.7
79.0
85.0
78.6
76.6
75.3
80.1
77.7
64.5
71.0
76.9
70.2
67.7
63.2
69.3
68.4
Net income to owner(s)/Bénéfice net pour le(s) propriétaire(s) 28.3 21.0 15.0 21.4 23.4 24.7 19.9 22.3 Adjusted net income to all DVMs/Bénéfice net ajusté pour tous les vétérinaires 35.5 29.0 23.1 29.8 32.3 36.8 30.7 31.6 NFL — Newfoundland and Labrador; NB — New Brunswick; NS — Nova Scotia; ON — Ontario; MB — Manitoba; SK — Saskatchewan; AB — Alberta; BC — British Columbia./T.-N.-L. — Terre-Neuve-et-Labrador; N.-B. — Nouveau-Brunswick; N.-É. — Nouvelle-Écosse; ONT. — Ontario; MAN. — Manitoba; SASK. — Saskatchewan; ALB. — Alberta; C.-B. — Colombie-Britannique.
saying goes, if you can’t measure it, you can’t manage it. Through a system of monthly bookkeeping, it becomes possible to accurately track revenues, inventory, wages, operating expenses, and thus the practice’s net income. Without this crucial first step, attempts at budgeting are doomed from the get-go. Even annual bookkeeping is less than ideal, as it is far too late to identify and adjust trends by the time the bookkeeping is done. A monthly assessment will allow for a quick response to changes in revenue, over-expenditure, etc., rather than allowing the situation to drag on for the next 11 months, until it is tax time again. Once expenses are regularly tracked, they can be divided into three broad categories; those that are set in stone, those that have some wiggle room, and those that can be easily adjusted. Expenses such as taxes, rent, insurance, and interest payments typically fall into the first group, as there are few options for changing these. A number of expenses do provide some limited opportunity for savings, such as utilities, repair and maintenance, and office supplies. However, they tend to be less easily adjusted than the final category of expenses. The expenses that are most within the control of the practice owner also happen to be those which make up the bulk of the money spent by the business: drugs and supplies, non-DVM wages, and associate DVM wages. For many practices, these 3 expenses can account for nearly 60% of their total expenditure. 544
dollars pour chaque dépense rendrait cette comparaison difficile, vu qu’une grande clinique dépensera nécessairement plus qu’une petite clinique. Pour accroître les profits par le contrôle des dépenses, on commencera d’abord en déterminant exactement chaque dépense. Comme le dit l’adage : si on ne peut pas le mesurer, on ne peut pas le gérer. À l’aide d’un système de tenue mensuelle des livres, il devient possible d’effectuer un suivi exact des recettes, de l’inventaire, des salaires, des dépenses de fonctionnement et, donc, du chiffre d’affaires net de la pratique. Sans cette première étape cruciale, les tentatives de budgétisation sont destinées à l’échec dès le départ. Même la tenue de livres annuelle est inadéquate, car il faut beaucoup trop de temps pour identifier et ajuster les tendances lorsque les comptes sont finalisés. Une évaluation mensuelle permettra de répondre rapidement à l’évolution des recettes, aux dépassements des budgets, etc., au lieu de laisser la situation perdurer au cours des onze mois suivants jusqu’au moment des rapports d’impôt. Une fois que l’on effectue un suivi régulier des dépenses, on peut ensuite les répartir dans trois catégories générales : les dépenses fixes, celles qui offrent une certaine marge de manœuvre et celles que l’on peut facilement ajuster. Les dépenses comme l’impôt, les taxes, le loyer, l’assurance et les paiements d’intérêts se trouvent habituellement dans le premier groupe, car il existe peu d’options pour les modifier. CVJ / VOL 57 / MAY 2016
Average percentage of gross revenue (%) Pourcentage moyen du chiffre d’affaires brut (%)
Expense/Dépense
NS ON MB SK AB BC N.-É. ONT. MAN. SASK. ALB. C.-B.
Drugs and supplies/Médicaments et fournitures Non-DVM wages/Salaires (employés autres que les vétérinaires) Associate DVM wages/Salaires des vétérinaires Specialists/Spécialistes Rent/Loyer Office/Bureau Accounting and legal/Services comptables et juridiques Bank charges/Frais bancaires Depreciations/Dépréciation Utilities/Services publics Repair and maintenance/Réparations et entretien Laboratory/Laboratoire Professional dues/Honoraires professionnels Other expenses/Autres dépenses Advertising/Publicité Equipment rental/Location d’équipement Bad debt/Mauvaises créances Vehicle/Véhicule Grooming expense/Dépenses de toilettage Continuing education/Formation continue Insurance/Assurance
42.5 35.2 33.9 49.7 35.4 32.2 11.1 14.2 16.9 10.5 14.8 19.7 4.2 10.4 8.7 7.6 10.8 8.3 0.1 0.2 0.6 0.0 0.2 0.0 2.2 3.1 2.9 3.5 3.2 4.1 1.2 1.4 1.6 1.0 1.2 1.5 0.1 0.5 0.7 0.5 0.6 0.5 1.0 1.4 1.7 1.1 0.9 1.6 0.0 1.0 2.8 0.7 1.6 1.2 1.3 1.5 1.1 1.1 1.1 2.4 1.2 1.1 1.1 1.0 1.1 0.9 2.6 1.2 0.4 1.8 1.2 0.7 0.2 0.3 0.4 0.4 0.5 0.4 0.0 0.3 0.1 0.3 0.1 0.0 0.5 0.4 0.3 0.5 1.1 0.7 1.0 1.2 0.1 0.3 0.3 0.0 0.1 0.1 0.4 0.1 0.0 0.3 1.6 2.3 1.0 1.3 1.6 1.2 0.4 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.5 0.4 0.7 0.5 0.5 0.8 0.3 0.8 0.7 0.5 0.7 0.8
Total expenses (including associates) Dépenses totales (incluant les vétérinaires salariés) Adjusted expenses (not including associates) Dépenses ajustées (sans les vétérinaires salariés)
72.0
77.1
76.4
82.5
76.9
77.4
67.7
66.8
67.7
74.9
66.1
69.2
Net income to owner(s)/Bénéfice net pour le(s) propriétaire(s) 28.0 22.9 23.6 17.5 23.1 22.6 Adjusted net income to all DVMs/Bénéfice net ajusté pour tous les vétérinaires 32.3 33.2 32.3 25.1 33.9 30.8 NS — Nova Scotia; ON — Ontario; MB — Manitoba; SK — Saskatchewan; AB — Alberta; BC — British Columbia./N.-É. — Nouvelle-Écosse; ONT. — Ontario; MAN. — Manitoba; SASK. — Saskatchewan; ALB. — Alberta; C.-B. — Colombie-Britannique.
When setting a budget, the simplest method is to look back over the past 12 months, and carry forward each month’s expenses to the current year. Those categories of expenses in which there is some degree of control (and thus opportunity for saving) should be carefully assessed to determine if there is any room for reduction. Reviewing advertising strategies, cutting back on inventory held on hand, and minimizing electricity usage are just some of the myriad of examples of relatively easy cost-saving measures. Particular attention should be paid to any areas in which the practice is far outspending the provincial average, as a percentage of gross revenue. Through monitoring expenses and sticking to a monthly budget, practices can control the amount of money flowing out of their doors. This strategy, in tandem with even a modest fee increase, can push profits dramatically upwards. Notes: Average expense percentage of gross revenue was determined using the 2015 Provincial Practice Owners Economic Surveys. There were insufficient responses from Quebec and Prince Edward Island to present average data, while ensuring confidentiality. ■
CVJ / VOL 57 / MAY 2016
Plusieurs dépenses offrent des occasions limitées de réaliser des économies, comme les services publics, les réparations et l’entretien et les fournitures de bureau. Cependant, elles sont généralement plus difficiles à ajuster que la dernière catégorie de dépenses. Les dépenses qui sont le plus facilement contrôlées par le propriétaire de la pratique sont aussi celles qui représentent la majeure partie des déboursés de l’entreprise : les médicaments et les fournitures, les salaires des employés autres que les vétérinaires et les salaires des vétérinaires salariés. Pour beaucoup de pratiques, ces trois dépenses peuvent représenter près de 60 % des dépenses totales. Lors de l’établissement d’un budget, la méthode la plus simple consiste à examiner les douze derniers mois et à reporter les dépenses de chaque mois pour l’année en cours. On devrait évaluer minutieusement les catégories de dépenses sur lesquelles on peut exercer un certain contrôle (et donc pouvoir réaliser des économies) afin de déterminer s’il est possible de les réduire. L’évaluation des stratégies de publicité, la réduction de l’inventaire et la minimisation de la consommation d’électricité représentent quelques-unes des nombreuses façons relativement faciles de réduire les coûts. Il faut porter une attention particulière aux domaines où la pratique dépense plus que la moyenne provinciale en tant que pourcentage du chiffre d’affaires brut. 545
V E T E R I N A RY P R ACT I C E M A N AG E M E N T
Table 2/Tableau 2. Mixed and large animal hospitals average expenses as a percentage of gross revenue/Dépenses moyennes des cliniques mixtes et pour grands animaux en tant que pourcentage du chiffre d’affaires brut
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En surveillant les dépenses et en respectant un budget mensuel, les pratiques peuvent contrôler la quantité d’argent qui est dépensé. Cette stratégie, de concert avec une hausse modeste des tarifs, peut permettre d’augmenter considérablement les profits.
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Remarques : Le pourcentage des dépenses moyennes du chiffre d’affaires brut a été déterminé en se basant sur les Sondages provinciaux 2015 auprès des propriétaires de pratique. Le nombre de réponses provenant du Québec et de l’Île-du-Prince-Édouard était insuffisant pour présenter les données moyennes tout en préservant la confidentialité. ■
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he profitability of a veterinary hospital, as in any business, is a product of 2 factors: revenue and expenses. The proceeds earned, subtracted by the amount spent to run the business, leaves the practice with their income. However, too often the focus is on the first part of this equation, boosting revenue, while neglecting expense control. Both aspects need to be targeted and improved to help grow a practice’s bottom line. Each year, the CVMA Provincial Practice Owners Economic Surveys are distributed to veterinary practices across Canada. The 2015 survey gathered data in each province on revenue, expenses, fees, employee wages, etc. Tables 1 and 2 outline the provincial average percentage of gross revenue for each expense, in both companion animal and mixed and large animal practices. For example, if a practice generates annual gross revenue of $1 000 000, and spends $250 000 on drugs and supplies over the same time frame, this expense would equal 25% of gross revenue. By using this figure, we are able to compare practices of various sizes; simply using dollar figures for each expense would make this comparison difficult, as a larger hospital is, by necessity, going to outspend a smaller hospital. The starting point to increasing profit through controlling expenditure is to figure out exactly what the expenses are; as the
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a profitabilité d’une clinique vétérinaire, comme dans toutes les entreprises, est le produit de deux facteurs : les revenus et les dépenses. On obtient le bénéfice de la pratique en soustrayant le montant dépensé pour exploiter l’entreprise des recettes récoltées. Cependant, on s’attarde trop souvent à la deuxième partie de cette équation, soit l’augmentation des recettes, tout en négligeant le contrôle des dépenses. Les deux aspects doivent être ciblés et améliorés afin d’obtenir de meilleurs résultats pour la pratique. Chaque année, les Sondages provinciaux de l’ACMV auprès des propriétaires de pratique sont distribués aux pratiques vétérinaires du Canada. Le sondage 2015 a recueilli, dans chaque province, des données sur le chiffre d’affaires, les dépenses, les frais, les salaires, etc. Les tableaux 1 et 2 présentent le pourcentage provincial moyen des recettes brutes pour chaque dépense, pour les pratiques pour animaux de compagnie ainsi que pour les pratiques mixtes et pour grands animaux. Par exemple, si une pratique génère un chiffre d’affaires brut annuel de 1 000 000 $ et dépense 250 000 $ en médicaments et en fournitures pendant la même période, ces dépenses équivalent à 25 % du chiffre d’affaires brut. En utilisant ce chiffre, nous pouvons comparer les pratiques de diverses tailles. Le recours à des montants en
Dr. Doherty completed his BSc at the University of Guelph and his DVM at the Ontario Veterinary College. He works as an e conomic analyst for the Ontario Veterinary Medical Association and does some voluntary and locum veterinary work in his spare time. This article is provided as part of the CVMA Business Management Program, which is co-sponsored by IDEXX Laboratories, Petsecure Pet Health Insurance, Merck Animal Health, and Scotiabank. Address all correspondence to the CVMA Business Management Committee; e-mail: [email protected] Use of this article is limited to a single copy for personal study. Anyone interested in obtaining reprints should contact the CVMA office ([email protected]) for additional copies or permission to use this material elsewhere. Le Dr Doherty a obtenu son B.Sc. à l’Université de Guelph et son D.M.V. à l’Ontario Veterinary College. Il travaille en tant qu’analyste économique pour l’Ontario Veterinary Medical Association et travaille comme vétérinaire bénévole et remplaçant dans ses temps libres. Le présent article est rédigé dans le cadre du Programme de gestion commerciale de l’ACMV, qui est cocommandité par IDEXX Laboratories, Petsecure Insurance, Merck Santé Animale et la Banque Scotia. Veuillez adresser toute correspondance au Comité de la gestion commerciale de l’ACMV; courriel : [email protected] L’usage du présent article se limite à un seul exemplaire pour étude personnelle. Les personnes intéressées à se procurer des réimpressions devraient communiquer avec le bureau de l’ACMV ([email protected]) pour obtenir des exemplaires additionnels ou la permission d’utiliser cet article ailleurs. CVJ / VOL 57 / MAY 2016
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Table 1/Tableau 1. Companion animal hospitals average expenses as a percentage of gross revenue/Dépenses moyennes des cliniques pour animaux de compagnie en tant que pourcentage du chiffre d’affaires brut
Average percentage of gross revenue (%) Pourcentage moyen du chiffre d’affaires brut (%)
Expense/Dépense
NFL NB NS ON MB SK AB BC T.-N.-L. N.-B. N.-É. ONT. MAN. SASK. ALB. C.-B.
Drugs and supplies/Médicaments et fournitures Non-DVM wages/Salaires (employés autres que les vétérinaires) Associate DVM Wages/Salaires des vétérinaires Specialists/Spécialistes Rent/Loyer Office/Bureau Accounting and legal/Services comptables et juridiques Bank charges/Frais bancaires Depreciations/Dépréciation Utilities/Services publics Repair and maintenance/Réparations et entretien Laboratory/Laboratoire Professional dues/Honoraires professionnels Other expenses/Autres dépenses Advertising/Publicité Equipment rental/Location d’équipement Bad debt/Mauvaises créances Vehicle/Véhicule Grooming expense/Dépenses de toilettage Continuing education/Formation continue Insurance/Assurance
29.3 31.8 31.9 27.4 27.6 24.6 28.2 25.9 22.0 20.3 22.0 20.3 22.9 19.9 21.9 22.1 7.1 8.0 8.2 8.3 8.9 12.1 10.8 9.3 0.0 0.0 0.0 0.4 0.3 0.0 0.4 1.2 4.7 5.0 6.1 6.1 4.0 3.7 5.8 5.1 2.2 1.9 2.7 1.8 1.4 1.6 1.5 1.6 0.1 0.8 1.0 1.0 0.8 0.6 1.0 1.0 1.3 1.5 2.9 2.1 1.5 1.3 1.6 1.6 1.3 2.3 3.0 1.5 2.1 1.5 1.3 1.2 0.9 1.9 1.0 1.6 1.2 1.0 1.3 1.1 0.4 1.3 1.0 1.5 1.2 1.8 1.1 1.1 0.1 0.7 1.5 2.6 1.6 2.6 1.6 2.5 0.3 0.5 0.8 0.5 0.5 0.7 0.7 0.5 0.0 0.1 0.1 0.1 0.0 0.0 0.1 0.3 0.4 1.6 0.8 0.9 0.6 1.1 1.1 1.0 0.4 0.4 0.6 0.6 1.0 1.1 0.4 0.6 0.2 0.0 0.5 0.1 0.0 0.0 0.1 0.1 0.0 0.1 0.1 0.1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.1 0.3 0.0 0.2 0.0 0.2 0.2 0.3 0.6 0.5 0.9 0.6 0.7 0.6 0.5 0.5 0.8 0.2 0.7 0.5 0.7
Total expenses (including associates) Dépenses totales (incluant les vétérinaires salariés) Adjusted expenses (not including associates) Dépenses ajustées (sans les vétérinaires salariés)
71.7
79.0
85.0
78.6
76.6
75.3
80.1
77.7
64.5
71.0
76.9
70.2
67.7
63.2
69.3
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Net income to owner(s)/Bénéfice net pour le(s) propriétaire(s) 28.3 21.0 15.0 21.4 23.4 24.7 19.9 22.3 Adjusted net income to all DVMs/Bénéfice net ajusté pour tous les vétérinaires 35.5 29.0 23.1 29.8 32.3 36.8 30.7 31.6 NFL — Newfoundland and Labrador; NB — New Brunswick; NS — Nova Scotia; ON — Ontario; MB — Manitoba; SK — Saskatchewan; AB — Alberta; BC — British Columbia./T.-N.-L. — Terre-Neuve-et-Labrador; N.-B. — Nouveau-Brunswick; N.-É. — Nouvelle-Écosse; ONT. — Ontario; MAN. — Manitoba; SASK. — Saskatchewan; ALB. — Alberta; C.-B. — Colombie-Britannique.
saying goes, if you can’t measure it, you can’t manage it. Through a system of monthly bookkeeping, it becomes possible to accurately track revenues, inventory, wages, operating expenses, and thus the practice’s net income. Without this crucial first step, attempts at budgeting are doomed from the get-go. Even annual bookkeeping is less than ideal, as it is far too late to identify and adjust trends by the time the bookkeeping is done. A monthly assessment will allow for a quick response to changes in revenue, over-expenditure, etc., rather than allowing the situation to drag on for the next 11 months, until it is tax time again. Once expenses are regularly tracked, they can be divided into three broad categories; those that are set in stone, those that have some wiggle room, and those that can be easily adjusted. Expenses such as taxes, rent, insurance, and interest payments typically fall into the first group, as there are few options for changing these. A number of expenses do provide some limited opportunity for savings, such as utilities, repair and maintenance, and office supplies. However, they tend to be less easily adjusted than the final category of expenses. The expenses that are most within the control of the practice owner also happen to be those which make up the bulk of the money spent by the business: drugs and supplies, non-DVM wages, and associate DVM wages. For many practices, these 3 expenses can account for nearly 60% of their total expenditure. 544
dollars pour chaque dépense rendrait cette comparaison difficile, vu qu’une grande clinique dépensera nécessairement plus qu’une petite clinique. Pour accroître les profits par le contrôle des dépenses, on commencera d’abord en déterminant exactement chaque dépense. Comme le dit l’adage : si on ne peut pas le mesurer, on ne peut pas le gérer. À l’aide d’un système de tenue mensuelle des livres, il devient possible d’effectuer un suivi exact des recettes, de l’inventaire, des salaires, des dépenses de fonctionnement et, donc, du chiffre d’affaires net de la pratique. Sans cette première étape cruciale, les tentatives de budgétisation sont destinées à l’échec dès le départ. Même la tenue de livres annuelle est inadéquate, car il faut beaucoup trop de temps pour identifier et ajuster les tendances lorsque les comptes sont finalisés. Une évaluation mensuelle permettra de répondre rapidement à l’évolution des recettes, aux dépassements des budgets, etc., au lieu de laisser la situation perdurer au cours des onze mois suivants jusqu’au moment des rapports d’impôt. Une fois que l’on effectue un suivi régulier des dépenses, on peut ensuite les répartir dans trois catégories générales : les dépenses fixes, celles qui offrent une certaine marge de manœuvre et celles que l’on peut facilement ajuster. Les dépenses comme l’impôt, les taxes, le loyer, l’assurance et les paiements d’intérêts se trouvent habituellement dans le premier groupe, car il existe peu d’options pour les modifier. CVJ / VOL 57 / MAY 2016
Average percentage of gross revenue (%) Pourcentage moyen du chiffre d’affaires brut (%)
Expense/Dépense
NS ON MB SK AB BC N.-É. ONT. MAN. SASK. ALB. C.-B.
Drugs and supplies/Médicaments et fournitures Non-DVM wages/Salaires (employés autres que les vétérinaires) Associate DVM wages/Salaires des vétérinaires Specialists/Spécialistes Rent/Loyer Office/Bureau Accounting and legal/Services comptables et juridiques Bank charges/Frais bancaires Depreciations/Dépréciation Utilities/Services publics Repair and maintenance/Réparations et entretien Laboratory/Laboratoire Professional dues/Honoraires professionnels Other expenses/Autres dépenses Advertising/Publicité Equipment rental/Location d’équipement Bad debt/Mauvaises créances Vehicle/Véhicule Grooming expense/Dépenses de toilettage Continuing education/Formation continue Insurance/Assurance
42.5 35.2 33.9 49.7 35.4 32.2 11.1 14.2 16.9 10.5 14.8 19.7 4.2 10.4 8.7 7.6 10.8 8.3 0.1 0.2 0.6 0.0 0.2 0.0 2.2 3.1 2.9 3.5 3.2 4.1 1.2 1.4 1.6 1.0 1.2 1.5 0.1 0.5 0.7 0.5 0.6 0.5 1.0 1.4 1.7 1.1 0.9 1.6 0.0 1.0 2.8 0.7 1.6 1.2 1.3 1.5 1.1 1.1 1.1 2.4 1.2 1.1 1.1 1.0 1.1 0.9 2.6 1.2 0.4 1.8 1.2 0.7 0.2 0.3 0.4 0.4 0.5 0.4 0.0 0.3 0.1 0.3 0.1 0.0 0.5 0.4 0.3 0.5 1.1 0.7 1.0 1.2 0.1 0.3 0.3 0.0 0.1 0.1 0.4 0.1 0.0 0.3 1.6 2.3 1.0 1.3 1.6 1.2 0.4 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.5 0.4 0.7 0.5 0.5 0.8 0.3 0.8 0.7 0.5 0.7 0.8
Total expenses (including associates) Dépenses totales (incluant les vétérinaires salariés) Adjusted expenses (not including associates) Dépenses ajustées (sans les vétérinaires salariés)
72.0
77.1
76.4
82.5
76.9
77.4
67.7
66.8
67.7
74.9
66.1
69.2
Net income to owner(s)/Bénéfice net pour le(s) propriétaire(s) 28.0 22.9 23.6 17.5 23.1 22.6 Adjusted net income to all DVMs/Bénéfice net ajusté pour tous les vétérinaires 32.3 33.2 32.3 25.1 33.9 30.8 NS — Nova Scotia; ON — Ontario; MB — Manitoba; SK — Saskatchewan; AB — Alberta; BC — British Columbia./N.-É. — Nouvelle-Écosse; ONT. — Ontario; MAN. — Manitoba; SASK. — Saskatchewan; ALB. — Alberta; C.-B. — Colombie-Britannique.
When setting a budget, the simplest method is to look back over the past 12 months, and carry forward each month’s expenses to the current year. Those categories of expenses in which there is some degree of control (and thus opportunity for saving) should be carefully assessed to determine if there is any room for reduction. Reviewing advertising strategies, cutting back on inventory held on hand, and minimizing electricity usage are just some of the myriad of examples of relatively easy cost-saving measures. Particular attention should be paid to any areas in which the practice is far outspending the provincial average, as a percentage of gross revenue. Through monitoring expenses and sticking to a monthly budget, practices can control the amount of money flowing out of their doors. This strategy, in tandem with even a modest fee increase, can push profits dramatically upwards. Notes: Average expense percentage of gross revenue was determined using the 2015 Provincial Practice Owners Economic Surveys. There were insufficient responses from Quebec and Prince Edward Island to present average data, while ensuring confidentiality. ■
CVJ / VOL 57 / MAY 2016
Plusieurs dépenses offrent des occasions limitées de réaliser des économies, comme les services publics, les réparations et l’entretien et les fournitures de bureau. Cependant, elles sont généralement plus difficiles à ajuster que la dernière catégorie de dépenses. Les dépenses qui sont le plus facilement contrôlées par le propriétaire de la pratique sont aussi celles qui représentent la majeure partie des déboursés de l’entreprise : les médicaments et les fournitures, les salaires des employés autres que les vétérinaires et les salaires des vétérinaires salariés. Pour beaucoup de pratiques, ces trois dépenses peuvent représenter près de 60 % des dépenses totales. Lors de l’établissement d’un budget, la méthode la plus simple consiste à examiner les douze derniers mois et à reporter les dépenses de chaque mois pour l’année en cours. On devrait évaluer minutieusement les catégories de dépenses sur lesquelles on peut exercer un certain contrôle (et donc pouvoir réaliser des économies) afin de déterminer s’il est possible de les réduire. L’évaluation des stratégies de publicité, la réduction de l’inventaire et la minimisation de la consommation d’électricité représentent quelques-unes des nombreuses façons relativement faciles de réduire les coûts. Il faut porter une attention particulière aux domaines où la pratique dépense plus que la moyenne provinciale en tant que pourcentage du chiffre d’affaires brut. 545
V E T E R I N A RY P R ACT I C E M A N AG E M E N T
Table 2/Tableau 2. Mixed and large animal hospitals average expenses as a percentage of gross revenue/Dépenses moyennes des cliniques mixtes et pour grands animaux en tant que pourcentage du chiffre d’affaires brut
G E S T I O N D ’ U N E C LI N I Q U E V É T É R I N A I R E
En surveillant les dépenses et en respectant un budget mensuel, les pratiques peuvent contrôler la quantité d’argent qui est dépensé. Cette stratégie, de concert avec une hausse modeste des tarifs, peut permettre d’augmenter considérablement les profits.
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Remarques : Le pourcentage des dépenses moyennes du chiffre d’affaires brut a été déterminé en se basant sur les Sondages provinciaux 2015 auprès des propriétaires de pratique. Le nombre de réponses provenant du Québec et de l’Île-du-Prince-Édouard était insuffisant pour présenter les données moyennes tout en préservant la confidentialité. ■
CVJ / VOL 57 / MAY 2016
