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DGIM-Studie „Ärzte – Manager 2013“ Konfliktpotenzial im Krankenhaus: Die Zusammenarbeit zwischen ärztlicher und kaufmännisch-wirtschaftlicher Leitung „Physicians/Managers 2013“: a study of the German Society of Internal Medicine. Potential for conflicts in hospitals: the cooperation between medical and economic directors

Autoren

U.R. Fölsch1 E. Märker-Hermann2 P.M. Schumm-Draeger3 N. Frey4 J. Müller-Quernheim5 E. Stüber6 M. Weber7 M. Broglie1 T. Kapitza8

Institut

1 Deutsche Gesellschaft für Innere Medizin e.V., Wiesbaden 2 Klinik für Innere Medizin IV, Dr. Horst-Schmidt-Kliniken GmbH, Wiesbaden 3 Klinik für Endokrinologie, Diabetologie und Angiologie, Städtisches Klinikum München GmbH 4 Klinik für Kardiologie und Angiologie, Uni-Klinikum Schleswig-Holstein, Campus Kiel 5 Abteilung Pneumologie, Universitätsklinikum Freiburg 6 Medizinische Klinik I, Josephs-Hospital Warendorf 7 Medizinische Klinik I, Kliniken der Stadt Köln gGmbH 8 Sachverständigenbüro Kapitza, Germering

Gesundheitspolitik, Gesundheitsökonomie

Anlass zu dieser Studie ▼

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Schlüsselwörter Krankenhaus-Management ärztliche Führungskräfte Schnittstellen Zielvorgaben Controlling

q q q q q

Keywords hospital management medical executives business interface target values controlling

q q q q q

Bibliografie DOI 10.1055/s-0034-1369904 Dtsch Med Wochenschr 0 2014; 1390 : 726–734 · © Georg Thie0 me Verlag KG · Stuttgart · New York · ISSN 0012-04721439-4 13 Korrespondenz Dipl.-Kfm. (Univ.) Thomas Kapitza Ludwigstr. 3 82110 Germering Tel. 0160/4408452 eMail [email protected] www.thomaskapitza.de

Krankenhäuser und Kliniken müssen in zunehmendem Umfang und steigender Intensität die Balance zwischen einer qualitativ hochwertigen Patientenversorgung und den damit zusammenhängenden betriebswirtschaftlichen Anforderungen im Klinikalltag bewältigen. Die zunehmende Bedeutung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen, Sachverhalte und Sichtweisen für die Ausrichtung und Steuerung von klinischen Versorgungseinrichtungen wird häufig zusammengefasst in der Formulierung, dass sich ärztliche Führungskräfte (nachfolgend „ÄFK“) im Rahmen ihrer Leitungsaufgaben in Akutkliniken verstärkt mit ökonomischen, managementbezogenen und unternehmerischen Fragestellungen für ihre medizinischen Fachabteilungen befassen sollen. Diese Entwicklung ist eine besondere Herausforderung, weil sie die ärztliche Kernkompetenz der diagnostisch-therapeutischen Patientenversorgung und der medizinisch-wissenschaftlichen Arbeit um neue Themenfelder und Anforderungen erweitert. Die hierfür erforderlichen Kompetenzen sind bisher meist nicht Gegenstand medizinischer Ausbildungscurricula und waren traditionell auch nicht expliziter Verantwortungsbereich ärztlicher Führungspersönlichkeiten im Gesamtunternehmen Krankenhaus/Klinikum. Vor dem Hintergrund eines zunehmenden Produktivitäts-, Effizienz- und Wirtschaftlichkeitsdrucks in deutschen Akutkrankenhäusern werden damit insbesondere ÄFK aufgefordert, im Klinikalltag neben ihrer medizinischen Kernkompetenz auch ökonomisches Wissen und Führungsqualitäten in das Management ihrer Fachabteilungen und Leistungsbereichen einzubringen. Die Deutsche Gesellschaft für Innere Medizin (DGIM) beschäftigt sich im Rahmen ihres fachgesellschaftlich-wissenschaftlichen Engagements zukunftsorientiert u. a. mit Fragestellungen, die sich aus Schnittstellen zwischen medizinisch-

klinischem Handeln und nicht-medizinischen Berufsanforderungen für Leitende Ärztinnen und Ärzte internistischer Fachabteilungen ergeben. Im Rahmen ihrer beruflichen Aufgaben in den Kliniken sollen ÄFK internistischer Fachabteilungen ihre organisationsbezogenen und betriebswirtschaftlichen Themen in Kooperation mit anderen Berufsgruppen des Klinikums erfolgreich bearbeiten. Häufig ist dabei die kaufmännische Geschäftsführung/Geschäftsleitung (nachfolgend „GF/GL“) des Klinikums oder Krankenhauses der wichtigste Ansprechpartner. Die Situation und aktuellen Entwicklungen an der Schnittstelle zwischen ÄFK und GF/GL können erhebliche Auswirkungen auf die klinische Tätigkeit der DGIM-Mitglieder haben. Bemerkenswert erscheint der Umstand, dass zur Zusammenarbeit zwischen ÄFK und GF/GL, trotz intensiver berufs- und gesundheitspolitischer Debatten zwischen diesen Berufsgruppen, nur wenige aussagefähige empirische Daten vorliegen. Die DGIM hat deshalb eine ausführliche empirische Studie über die Situation, Anforderungen und Chancen für ÄFK im Spannungsfeld Medizin/Betriebswirtschaftliches Klinikmanagement unter Einbezug ihrer Mitglieder durchgeführt. Vor dem Hintergrund einer fortschreitenden und in ihren Bedingungen, Veränderungen und zukünftigen Auswirkungen wenig hinterfragten Durchdringung des Gesundheitswesens mit betriebswirtschaftlichen Denkmustern und Management-Paradigmen erscheint es geboten, dass eine medizinisch-wissenschaftliche Fachgesellschaft die Sicht verantwortlich handelnder ÄFK auf Basis empirischer Ergebnisse formuliert und in die weiteren Entwicklungen des Gesundheitswesens konstruktiv einbringt. Der vorliegende Beitrag stellt die Ergebnisse einer ausführlichen und nach Themen-Clustern strukturierten Online-Befragung von DGIM-Mitgliedern dar, die als ÄFK internistischer Fachab-

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Durchführung der Studie ▼ Zielgruppe der Online-Befragung waren die folgenden Führungskräfte-Gruppen: 3 ÄFK internistischer Fachabteilungen in der 1. Führungsebene (z. B. Ordinarien/Ordinaria, Chefärzte/Chefärztinnen) und 3 ÄFK der 2. Führungsebene internistischer Fachabteilungen als Leitende Oberärzte/ Oberärztinnen bzw. Oberärzte/ Oberärztinnen mit klinischen Leitungsaufgaben. Zusätzlich wurden auch abteilungsübergreifend steuernde Ärztliche Direktoren/Ärztliche Direktorinnen in die Online-Befragung einbezogen. Auf Basis der Befragungsergebnisse soll analysiert werden, 3 wie sich die aktuelle Situation im Bereich „Nicht-medizinische Managementanforderungen“ für ÄFK der 1. und 2. Führungsebene von internistischen Fachabteilungen und Leistungsbereichen deutscher Akutkrankenhäusern im Klinikalltag darstellt, 3 welche aktuellen managementbezogenen Anforderungen an diese ärztlichen Führungskräfte gestellt werden, 3 welche Gestaltungschancen sich für diese ärztlichen Führungskräfte an der Schnittstelle zum kaufmännischen Klinikmanagement ergeben können. Die Studie wurde im Zeitraum Mai bis Oktober 2013 unter Einbezug eines externen Sachverständigen durchgeführt. Die Online-Befragung der relevanten DGIM-Mitglieder fand im Zeitraum 1.  September 2013 (Freischaltung des Online-Fragebogens) bis 30.  September 2013 statt. Die Auswertung der Befragungsergebnisse erfolgte im Oktober 2013. Insgesamt wurden 3435 Mitglieder der Fachgesellschaft erfolgreich per E-Mail kontaktiert und zur Online-Befragung eingeladen. 627 elektronische Fragebögen wurden ausgefüllt und zurückgesandt. Dies entspricht einer Teilnahme-Quote von 18,3 %. Davon sind 569 befragte ÄFK in deutschen Krankenhäusern und Kliniken tätig. 35 der 627 Befragungsteilnehmer sind als abteilungsübergreifend tätige Ärztliche Direktoren/Direktorinnen tätig. 248 Chefärzte/Chefärztinnen (auch in kooperativer Klinikleitung) sowie Ordinarien/und Ordinaria sind in der 1. Führungsebene der Fachabteilungen tätig. 303 Befragungsteilnehmer sind als Leitende Oberärzte/Oberärztinnen und Ärzte mit sonstigen klinischen Leitungsaufgaben der 2. Führungsebene der Fachabteilungen zuzuordnen. Zusätzlich haben 41 sonstige Ärzte/Ärztinnen den elektronischen Online-Fragebogen ausgefüllt. Die am stärksten durch die Befragungsteilnehmer/-innen repräsentierten Einrichtungen waren Fachabteilungen/Kliniken

für Innere Medizin und Gastroenterologie (144), Kliniken für allgemeine Innere Medizin (100) und Kliniken für Innere Medizin und Kardiologie (93).

Befragungsergebnisse ▼ Befragungsstatistische Grunddaten Die anonymisierten Befragungsergebnisse wurden ohne Veränderungen in den Datensätzen in die Gesamtauswertung übernommen. Ein Vergleich der Befragungsstichprobe bezüglich der Repräsentativität der Verteilung der Befragungsstichprobe mit der Verteilung der ÄFK nach internistischen Fachdisziplinen in Deutschland und bezüglich der Repräsentativität der Verteilung der Befragungsstichprobe nach Krankenhaus-Betriebsgrößen in Deutschland [1] zeigte die folgenden wichtige Ergebnisse: Bezogen auf die Verteilung ÄFK (Anzahl Köpfe) der 1. und 2. Führungsebene internistischer Fachabteilungen in deutschen Krankenhäusern gemäß der Daten des Statistischen Bundesamts 2011 lässt sich für die Befragten-Stichprobe näherungsweise feststellen: 3 1. Führungsebene internistischer Fachabteilungen: In der Befragung relativ überrepräsentiert sind ÄFK von Abteilungen für Innere Medizin und Nephrologie, Gastroenterologie, Endokrinologie und Diabetologie, Rheumatologie sowie klinische Geriatrie. Relativ unterrepräsentiert sind ÄFK der Abteilungen für Hämatologie und Internistische Onkologie, Pneumonologie, Kardiologie, Angiologie, Abteilungen für allgemeine Innere Medizin sowie Abteilungen für Allgemeinmedizin. 3 2. Führungsebene internistischer Fachabteilungen: In der Befragung relativ stark überrepräsentiert sind u. a. ÄFK von Abteilungen für Innere Medizin und Rheumatologie, Gastroenterologie und Nephrologie. Relativ unterrepräsentiert sind ÄFK von Fachabteilungen für Hämatologie und Internistische Onkologie, Allgemeinmedizin, Kardiologie sowie Angiologie. Bezogen auf die Verteilung der Krankenhäuser nach ihrer Betriebsgröße gemäß den Gruppierungen und Daten des Statistischen Bundesamtes 2011 [2] lässt sich für die Befragten-Stichprobe näherungsweise feststellen: 3 Bei den Befragungsteilnehmern überrepräsentiert sind Krankenhäuser und Kliniken mit einer Gesamt-Betriebsgröße von mehr als 751 Betten. In der Befragung unterrepräsentiert sind Krankenhäuser und Kliniken mit einer Gesamt-Betriebsgröße von weniger als 200 Betten.

q Abb. 1 zeigt die aktuelle berufliche Position der Befragungsteilnehmer. In der 1. Führungsebene waren 39,6 % der Befragten (248) zum Erhebungszeitpunkt Chefarzt/ Chefärztin oder Ordinarius/Ordinaria. Zusätzlich nahmen 35 Ärztliche Direktoren (5,6 %) teil. Der 2. Führungsebene internistischer Fachabteilungen (u. a. Ltd. Oberärzte) waren 48,4 % (303) aller Befragungsteilnehmer zuzuordnen. 6,5 % (41) der Befragungsteilnehmer waren der Gruppe „Sonstige“ zuzuordnen. Insgesamt waren 85 % (520) der Befragten männlich (n = 613 Antworten). In den Detailauswertungen dieser Studie werden insbesondere die FragebogenAntworten der ÄFK mit direkter Abteilungsverantwortung im betrieblichen Klinikalltag berücksichtigt (Chefärzte/Chefärztinnen, Ordinarien, Leitende Oberärzte und Ärzte mit sonstigen

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teilungen tätig sind. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die jeweiligen Management-Schnittstellen je nach Krankenhaus bzw. Klinikum und den dort handelnden Personen im Einzelfall extrem unterschiedlich ausgeprägt sein können. Deshalb war es auch wichtig, dass die vorliegende Studie auf Basis einer detaillierten Befragung einer Vielzahl von ÄFK durchgeführt wurde, um Sachverhalte und Entwicklungstrends auf breiter statistischer Basis beschreiben zu können.

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41

Befragungsergebnisse nach Themengruppen

35 Ärztlicher Direktor/-in (abteilungsübergreifend)

122

Chefarzt/Chefärztin/Ordinarius/ Ordinaria (auch in koop. Klinikleitung) 248

Ltd. Oberarzt/Ltd. Oberärztin Ärzte mit sonst. klin. Leitungsaufgaben Sonstiges

181

Abb. 1 Aktuelle berufliche Position der Befragten im Krankenhaus/Klinikum (n = 627).

Themengruppe „Erfolgsbeteiligungen“ In der Gesundheitspolitik und in der Krankenhausbranche werden Erfolgsbeteiligungen als variabler Vergütungsbestandteil für ÄFK auf Basis von Zielvereinbarungen derzeit intensiv diskutiert. Von Seiten der Verbände und der Interessenvertretungen kaufmännischer Führungskräfte in Krankenhäusern [3, 4, 5] werden Zielvereinbarungen, und die damit verbundenen Erfolgsbeteiligungen für ÄFK, offensichtlich als sinnvoll und zielführend für die wirtschaftliche Steuerung von Krankenhäusern angesehen. Auffällig ist bei den gesundheitspolitischen Diskussionen zum Thema „Erfolgsbeteiligungen (auf Basis von Zielvereinbarungen) für ÄFK“, dass der aktuelle Diskurs vor allem geprägt erscheint von ökonomischen, managementorientierten und auch berufsständischen Überlegungen.

18,5 % 27,2 % ≤ 200 Betten 201 – 400 Betten 401 – 750 Betten

28,2 %

≥ 751 Betten

26,1 %

Abb. 2 Befragte nach Gesamtgröße ihres Klinikums/Krankenhauses (n = 606).

40 % 34,1 %

35 % 30 % 25 % 20,3 %

20 % 15 %

5%

8,5 %

≤ 20 Betten

21 – 40 Betten

41 – 60 Betten

Insbesondere fehlte bisher eine Einbettung des Themas „Erfolgsbeteiligungen für ÄFK“ in den managementbezogenen Gesamtkontext der Erweiterung der beruflichen Funktionsrolle der ÄFK über die medizinische Kernkompetenz hinaus, hin zu betriebswirtschaftlich orientierten medizinischen Abteilungsmanagern. Damit soll bei dieser Führungskräfte-Gruppe die Steuerung und Ergebnisverantwortung für ökonomische Kennzahlen ihrer klinisch-internistischen Fachabteilung adressiert werden.

20,3 %

16,9 %

10 %

Empirisches Datenmaterial zu diesem wichtigen Aspekt der strukturell-arbeitsrechtlichen Einbindung der ÄFK in die wirtschaftlichen und damit auch unternehmerischen Zielsetzungen des Gesamtklinikums und des Klinikumträgers wurde bisher kaum in die Fachdiskussionen eingeführt. Dieses ist ein Hinweis, dass empirische Daten zur Substantiierung der propagierten Interessenpositionen derzeit nicht oder nur sehr rudimentär vorliegen.

61 – 80 Betten

≥ 81 Betten

Abb. 3 Befragte nach Größe ihrer Abteilung bzw. Leistungsbereich (n = 602).

klinischen Leitungsaufgaben). Bei den Detailauswertungen wurden vor allem die Fragebogen-Angaben der in deutschen Krankenhäusern und Kliniken tätigen ärztlichen Führungskräfte berücksichtigt.

q Abb. 2

zeigt die Gesamtverteilung der Befragten entsprechend der Betriebsgröße ihres Klinikums. Damit sind die in dieser DGIM-Studie Befragten aus mittelgroßen und großen Krankenhäusern, bezogen auf die tatsächliche Verteilung der deutschen Akutkrankenhäuser nach Betriebsgrößen, relativ überrepräsentiert. Entsprechend zur überproportionalen Präsenz großer Krankenhäuser in der Online-Befragung, sind auch die großen internistischen Fachabteilungen bzw. Leistungsbereiche in der OnlineBefragung überproportional vertreten (q Abb. 3).

Die vorliegende Studie hat vor diesem Hintergrund die ÄFK internistischer Fachabteilungen zu folgenden Aspekten detailliert befragt: 3 gegenüber den ÄFK wahrgenommene Erwartungshaltung kaufmännischer Führungskräfte (Rahmensetzung/Anforderungen) 3 konkrete Ausgestaltungen von Erfolgsbeteiligungen in den Krankenhäusern Einbezogen in die nachfolgenden Detailanalysen wurden die Angaben aller ärztlichen Führungskräfte, die in deutschen Kliniken zum Zeitpunkt der Online-Befragung tätig waren. In der vorliegenden DGIM-Studie wurde die von Leitenden Ärzten/Ärztinnen empfundene Erwartungshaltung abgefragt (q Abb. 4). Die Befragungsergebnisse zeigen deutlich, dass eine große Mehrheit der befragten ÄFK ihre Leistungs-, Budget- und Umsetzungsvorgaben im Klinikalltag berücksichtigen sollen. Die betriebswirtschaftliche Verantwortung wird klar bei diesen Führungskräften adressiert. Dieser Personengruppe werden regelmäßig wirtschaftliche Leistungsziele bzw. Zielvereinbarungen seitens der GF/GL vorgegeben. Zusätzlich gaben 59,9 % der Befragten an, dass das für ihre Fachabteilung verfügbare ärztliche Personal aktuell nicht ausreichend dimensioniert ist. Vor dem Hintergrund dieses „Erwar-

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Ambitionierte Leistungs-, Budget- und Umsatzvorgaben erhebliche Anstrengungen zur Realisierung notwendig

73,6 %

26,4 %

Die betriebswirtschaftliche Verantwortung wird ausdrücklich bei mir adressiert

72,5 %

27,5 %

Es werden mir regelmäßig wirtschaftliche Leistungsziele/Zielvereinbarungen vorgegeben Verfügbares ärztliches Personal ist für meine Fachabteilung/Leistungsbereich ausreichend dimensioniert

67,0 %

40,1 %

729

Abb. 4 Aus der Sicht ärztlicher Führungskräfte wahrgenommene Erwartungen kaufmännischer Geschäftsführung/Geschäftsleitung (n = 525).

33,0 %

59,9 %

10,1 % Erfolgsbeteiligung/-en entsprechen insgesamt ca. 0 – 10 % der Grundvergütung

12,8 %

Signifikante Erfolgsbeteiligung/-en, ca. 11 – 20 % der Grundvergütung

77,1 %

Hohe Erfolgsbeteiligung/-en > 20 % der Grundvergütung

Abb. 5 Vergütungsrelationen im aktuellen Dienst-/Arbeitsvertrag als Ltd. Arzt/Ärztin (n = 475).

Auf die Frage, welche konkrete Art von Zielvorgaben für ihre Erfolgsbeteiligungen angesetzt wurden, haben von insgesamt 458 Befragten in deutschen Versorgungseinrichtungen, welche über Erfolgsbeteiligungsklauseln in ihren Verträgen verfügen, 224 Personen konkretere Angaben gemacht (q Abb. 6). Mehr als die Hälfte der befragten ÄFK (57,1 %) muss für die Realisierung ihrer Erfolgsbeteiligung betriebwirtschaftliche Zielvorgaben bezüglich der eigenen Fachabteilung und/oder des Krankenhauses/Gesamtklinikums, und/oder des Einrichtungsträgers erfüllen. Eine Mischung betriebswirtschaftlicher und medizinischer Zielvorgaben sollten 17,1 % der Befragten ärztlichen Führungskräfte realisieren. Nur 6,7 % der befragten ÄFK haben rein medizinische Zielvorgaben als Erfolgshebel für die Umsetzung ihrer Erfolgsbeteiligung.

1,9 %

17,1 %

23,8 % nicht an konkrete Zielvorgaben gebunden

6,7 %

Betriebswirtschaftliche Zielvorgaben Medizinische Zielvorgaben Mix-Zielvorgaben (Bw./Med.) Bonus- und Malus-Zielvorgaben 57,1 %

Abb. 6 Zielvorgaben (Alle Bezugsebenen: Fachabteilung/Klinikum/Träger) für Erfolgsbeteiligungen als Ltd. Ärzte/Ärztinnen (n = 224).

tungsrahmens“ wurde die Einschätzung der Bedeutung und der Chancen von Erfolgsbeteiligungen für ÄFK anhand der Befragungsergebnisse vertieft analysiert. Ausgangsbasis der Analyse war hierbei die Frage nach der Einkommensstruktur und der quantitativen Bedeutung von Erfolgsbeteiligungen bei den an der Online-Befragung teilnehmenden ÄFK. 22,9 % der Befragten haben Erfolgsbeteiligungen, die als signifikanter oder hoher Anteil an der Grundvergütung ausgestaltet sind (q Abb. 5). Damit ergibt sich der Eindruck, dass das Thema „Erfolgsbeteiligungen“ nur für einen kleinen Teil der ärztlichen Führungskräfte einkommensbezogen relevant ist. Bei Berücksichtigung der in anderen Wirtschaftsbranchen als variabler Vergütungsbestandteil vereinbarten Erfolgsbeteiligungen/Erfolgsprämien lassen sich die Erfolgsbeteiligungen für die ÄFK, sowohl von ihrer Gesamtgröße, als auch von ihren relativen Anteil am Gesamteinkommen her als vergleichsweise gering ausgeprägt einordnen.

Selbst bei ausschließlicher Berücksichtigung derjenigen ÄFK, welche rein medizinische Zielvorgaben oder Mix-Zielvorgaben (betriebswirtschaftlich/medizinisch) aufweisen, ergeben sich im Gesamtbild nur 23,8 % Zielvorgaben mit medizinischer (Teil-) Zielkomponente. Hierdurch wird offensichtlich, dass die von ÄFK abverlangte Steuerung internistischer Fachabteilungen nur in geringer Weise auf angestammte medizinische Kompetenzen dieser Führungskräfte in der Patientenversorgung abzielt. Es ergibt sich vielmehr der Eindruck, dass Zielvereinbarungen als eine Möglichkeit gesehen werden, ÄFK zur Umsetzung betriebswirtschaftlicher Zielvorgaben zu verpflichten.

Themengruppe „Inhalte der Zusammenarbeit zwischen ÄFK und GF/GL in Kliniken“ Ein wichtiger Inhalt der Online-Befragung war es, die typischen fachlichen Gesprächsthemen zwischen ärztlichen und kaufmännischen Führungskräften zu erfragen. Hierdurch soll ein Einblick möglich werden, welches die häufigsten Inhalte der Zusammenarbeit zwischen diesen beiden Führungskräfte-Gruppen im Klinikalltag sind. Die insgesamt abgefragten 33 Einzelthemen wurden in folgende Themengruppen unterteilt: 3 typische strategische Themen 3 typische Ressourcenmanagement-Themen 3 typische Organisationsthemen 3 typische Führungsthemen Im nachfolgenden wird die Häufigkeit dieser Themen als Inhalte der Zusammenarbeit zwischen ÄFK und GF/GL sowohl nach Gruppen als auch nach Häufigkeit insgesamt dargestellt (q Abb. 7). Häufigstes Strategiethema der Zusammenarbeit zwischen ÄFK und GF/GL waren Budgetfragen und Budgetplanungsthemen (57,9 %). Genauso wie bei Themen der Strategi-

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0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

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Budgetfragen/ Budgetplanung

57,9 %

Strategische Leistungsplanung

54,1 %

Strategieentwicklung/ -ausrichtung Personalgewinnung Klinik-Marketing Marktbearbeitung Teilnahme an Modellvorhaben 0%

In der Gesamtschau der Befragungsergebnisse drängt sich deshalb der Eindruck auf, dass GF/GL und ÄFK bei gemeinsamer Bearbeitung eines größeren Themenspektrum durchaus neue Chancen und (Wissens-) Ressourcen zum gemeinsamen Managementerfolg nutzen könnten.

42,1 %

45,9 %

51,9 %

48,1 %

39,9 %

Themengruppe „Praktische Umsetzung klinikbezogener betriebswirtschaftlicher Managementaufgaben durch ÄFK“ Damit ÄFK betriebswirtschaftliche Managementaufgaben praktisch bearbeiten zu können, ist es wichtig, dass diese Leitungspersonen auch vom Gesamtunternehmen in die Lage versetzt werden, ihre Kompetenzen in die Managementprozesse einzubringen.

60,1 %

28,9 %

71,1 %

26,2 %

73,8 %

20,2 %

79,8 %

20 %

40 %

sehr häufig + häufig

60 %

80 %

100 %

selten + sehr selten + nie

Abb. 7 Typische strategische Themen in der Zusammenarbeit zwischen ärztlichen Führungskräften und Geschäftsführung/-leitung im Klinikalltag (n = 401).

sche Leistungsplanung (54,1 %) und bei Strategieentwicklungs-/ausrichtungs-Themen (51,9 %) ist hier der Einbezug der ÄFK in krankenhausstrategische Überlegungen und Entscheidungen grundsätzlich als besonders sinnvoll anzusehen. Im Gegensatz hierzu waren unternehmenstrategisch relevante Themen wie Personalgewinnung (39,9 %), Klinik-Marketing (28,9 %) oder Marktbearbeitung (26,2 %), trotz ihrer steigenden Bedeutung in der Krankenhausbranche, viel seltener Inhalt der Zusammenarbeit zwischen ÄFK und GF/GL. Diese Zahlen deuten darauf hin, dass das Markt- und Fachwissen der ÄFK in strategischen Themenbereichen nicht angemessen in unternehmensstrategische Diskussions- und Entscheidungsprozesse einfließt. Insgesamt ergab eine Gesamtauswertung der typischen Themen der Zusammenarbeit (33 Themenblöcke) eine deutliche Dominanz von Wirtschaftlichkeits- und Einsparthemen in der Zusammenarbeit zwischen ÄFK und GF/GL auf. Ergänzt um Personalmanagement-Fragen, strategische Fragestellungen zum Budget und zur Budgetplanung sowie zur strategischen Leistungsplanung ergibt sich ein deutlicher Themen-Schwerpunkt in „Geld & Finanzen“. Organisations- und Führungsthemen sind im Vergleich hierzu nur relativ selten Gegenstand der Zusammenarbeit. Die nachfolgenden Arbeitsthesen fassen die Sachverhalte wie folgt zusammen: 3 GF/GL sprechen mit ÄFK vor allem häufig über Geld- oder Finanz-Themen. Das Thema „Strategischen Leistungsplanung“ kann hierbei letztlich teilweise auch als „Budgetthema“ oder „Finanzthema“ interpretiert werden. 3 Managementfragen internistischer Fachabteilungen (u. a. Organisationen, Führung) sind deutlich seltener Themen in der Zusammenarbeit. 3 Themen wie Drittmittel, Forschung & Lehre und GenderThemen werden so gut wie nie an der Schnittstelle zwischen ÄFK und GF/GL besprochen.

Vor diesem Hintergrund war es wichtig, eine Einschätzung der ÄFK zu folgenden Aspekten zu erhalten: 3 Wie schätzen ÄFK die routinemäßige Umsetzung der praktischen Betriebssteuerung/Controlling ein? 3 Was sind im Klinikalltag die typischen Managementinstrumente bei der Zusammenarbeit zwischen ÄFK und GF/GL? 3 Wie wird aus Sicht der ÄFK die fachliche Zusammenarbeit mit der GF/GL eingeschätzt? Damit Leitende Ärzte/ Ärztinnen in einem arbeitsteilig angelegten Managementprozess ihren Steuerungsbeitrag zum Gesamtunternehmen Krankenhaus/Klinikum einbringen können, ist es unverzichtbar, diese wichtige Personengruppe hierfür auch „Situationsbezogen“ und „Werkzeug-bezogen“ in die Lage zu versetzen. Die mit diesem Aspekt verbundenen Sachverhalte wurden deshalb vor dem Hintergrund der Annahme nachgefragt, dass vor allem die gelungene Umsetzung von fünf wesentlichen Erfolgsfaktoren die wichtigen Schnittstellen bzw. Vorbedingungen einer konstruktiven und effizienten Zusammenarbeit zwischen ÄFK und kaufmännischen Führungskräften darstellen sollten: 1. Erfolgsfaktor Information: Wird den ÄFK ein strukturiertes monatliches Reporting von der GF/GL bereitgestellt? 2. Erfolgsfaktor Projektmanagement: Werden für gemeinsame Themen (verantwortungsadressierend) sogenannte ThemenVerantwortliche benannt? 3. Erfolgsfaktor Transparenz I: Gibt es für ÄFK eine klinische Kostentransparenz über ihre Fachabteilung? 4. Erfolgsfaktor Transparenz II: Gibt es eine Datentransparenz „Top-Down“ in der Hierchie der Fachabteilung? 5. Erfolgsfaktor Steuerung vor Ort: Werden den ÄFK Steuerungstools zur Verfügung gestellt? Im Ergebnis zeigt sich zur routinemäßigen Umsetzung der praktischen Betriebssteuerung ein zweigeteiltes Bild (q Abb. 8): Auf der einen Seite sehen sich die ÄFK häufig in der Lage, unter den gegebenen wirtschaftlichen Bedingungen in ihrer Fachabteilung/Klinik eine Leitlinien-gerechte medizinische Versorgung durchzuführen (73,6 %). Auf der anderen Seite sind 75,9 % der Befragten der Meinung, dass sie alle wichtigen wirtschaftlichen Sachverhalte ihrer Klinik/ihres Leistungsbereichs selten oder sehr selten bzw. nie erfolgreich steuern können. Ergänzt wird diese negative Steuerungsaussage durch das Befragungsergebnis, dass 70,7 % der Befragten von der GF/GL ein strukturiertes monatliches Reporting für ihre Fachabteilung bzw. ihren Leistungsbereich erhalten, gleichzeitig jedoch 71,5 % der Befragten der Meinung sind, dass für sie als ÄFK Steuerungstools selten oder sehr selten oder nie existieren. Es ergibt sich

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Durchführung einer Leitlinien-gerechten medizinischen Versorgung unter den gegebenen wirtschaftlichen Bedingungen

73,6 %

Strukturiertes monatliches Reporting für die Fachabteilung/ Leistungsbereich von der GF/GL

29,3 %

Benennung des ärztlichen Themen-Verantwortlichen durch die GF/GL

52,6 %

47,4 %

Existenz einer ausreichenden Datentransparenz Top-Down (Chefarzt/-ärztin- nachgeordn. Ärzte/Ärztinnen)

50,8 %

49,2 %

Transparente und nachvollziehbare Darstellung der Kostendaten durch die Klinikum-/Krankenhausverwaltung

45,1 %

54,9 %

Klinische Kostentransparenz wird erzeugt

42,8 %

57,2 %

Erfolgreicher Umgang mit dem Kosten- und Budgetdruck mit Hilfe der verfügbaren Managementinstrumente

41,3 %

58,7 %

Einbringen in die Vorbereitung zu allen wichtigen betriebswirtschaftlichen Entscheidungen der GF/GL

39,5 %

60,5 %

Erfolgreiche Steuerung aller wichtigen wirtschaftlichen Sachverhalte der Klinik/des Leistungsbereichs

28,5 %

24,1 %

0% sehr häufig + häufig

71,5 %

75,9 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

selten + sehr selten + nie

Auf Wunsch erhalte ich kurzfristig eine Gesprächsmöglichkeit mit der kaufmännischen Geschäftsleitung

42,2 %

Im Klinikalltag werden zwischen der kaufm. Geschäftsleitung und mir getroffene Vereinbarungen und Absprachen seitens der Geschäftsleitung eingehalten

40,6 %

30,8 %

Meine berufliche Lebensqualität wird durch die kaufmännische Geschäftsleitung beeinf lusst

51,0 %

42,6 %

Der aktuelle Beitrag meiner Klinik/meines Leistungsbereichs zur wirtschaftlichen Gesamtsituation Klinikum/KH wird mir routinemäßig bekannt gegeben Über die aktuelle wirtschaftliche Gesamtsituation meiner Abteilung/meines Leistungsbereichs fühle ich mich ausreichend und nachvollziehbar informiert

17,2 %

18,3 %

38,8 %

41,1 %

18,6 %

35,2 %

30,8 %

23,7 %

42,6 %

26,6 %

Mein fachlicher Input wird von der Gegenseite meistens aufgegriffen und im weiteren Entscheidungsprozess ausreichend berücksichtigt

17,7 %

Die kauf. GF/GL ist interessiert, konkrete Folgen von Kosten-/Budgetdruck für die Qualität der med. Pat. versorgung in meiner Klinik zu erörtern/anzugehen

16,8 %

40,6 %

42,5 %

Mein Markt- und Fachwissen wird ausreichend von der kaufmännischen Geschäftsleitung bei Strategieentwicklungen berücksichtigt

16,9 %

39,7 %

43,4 %

Die kaufm. Geschäftsleitung und ich sprechen regelmäßig über zukünftige Marktentwicklungen und Zukunftstrends

14,9 %

40,8 %

44,3 %

41,9 %

Die kaufmännische Geschäftsleitung versetzt mich fachlich in die Lage, 9,9 % die Ressourcenknappheit in meiner Klinik erfolgreich zu managen Im Klinikalltag unterbreiten mir die kaufm. Geschäftsleitung Vorschläge zur Veränderung des medizinischen Leistungsangebots meiner Fachabteilung/meines Leistungsbereichs Ich verfüge über einen betriebswirtschaftlich/gesundheitsökonomisch geschulten Mitarbeiter (-in), der/die mir wichtige Managementthemen aufbereitet

8,7

0%

40,3 %

42,9 %

7,9

47,2 %

40,5 %

51,6 %

17,3 %

20 %

Abb. 9 Aussagen aus Sicht der ärztlichen Führungskräfte zur fachlichen Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung/-leitung (n = 383).

74,0 %

40 %

60 %

80 %

100 %

somit der Eindruck, dass eine Unterstützung der ÄFK allein durch die Bereitstellung von Klinikcontrolling-Daten nur unvollständig die Bedarfslage dieser Führungskräfte abdeckt.

Die Aussagen deuten auch insgesamt auf eine unbefriedigende Integration des Fachwissens und der Management-Kompetenz ÄFK in den gesamtbetrieblichen Management-Prozess hin.

Diese Aussagen sind insbesondere auch im Zusammenhang mit zwei anderen interessanten Detailergebnissen zu sehen: 58,7 % der Befragten können nur selten, sehr selten oder nie mit dem Kosten- und Budgetdruck mit Hilfe der verfügbaren Management-Instrumente erfolgreich umgehen. 60,5 % der Befragten stellen fest, dass sie selten, sehr selten oder nie Gelegenheit erhalten, sich zu wichtigen betriebswirtschaftlichen Entscheidungen der GF/GL in die Entscheidungsvorbereitung einzubringen.

Zur fachlichen Zusammenarbeit mit der GF/GL des Krankenhauses (q Abb. 9) gaben 82,8 % der Befragten an, dass es ganz oder teilweise zutrifft, dass sie eine kurzfristige Gesprächsmöglichkeit mit der GF/GL erhalten. 81,8 % der Befragten gaben an, dass es ganz oder teilweise zutrifft, dass im Klinikalltag getroffene Vereinbarungen und Absprachen zwischen ärztlicher Führungskraft und kaufmännischer Geschäftsleitung seitens der Geschäftsleitung eingehalten werden.

Dtsch Med Wochenschr 2014; 139: 726–734 · U.R. Fölsch, T. Kapitza et al., DGIM-Studie „Ärzte-Manager 2013“

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Existenz von Steuerungstools für Ltd. Ärzte

Abb. 8 Routinemäßige Umsetzung der praktischen Betriebssteuerung/Kaufmännisches Controlling aus der Sicht der ärztlichen Führungskräfte (n = 390). GF/GL: Geschäftsführung/Geschäftsleitung

26,4 %

70,7 %

731

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Die gute Zusammenarbeit zwischen kaufmännischen Führungskräften und medizinischen Führungskräften in Krankenhäusern/ Kliniken wird an Bedeutung für Gesamterfolg der Versorgungseinrichtung gewinnen

68,3 %

Zielkonflikte zwischen Wirtschaftlichkeit und Qualität in der klinischen Gesundheitsversorgung werden sich verstärken

28,0 %

62,0 %

33,2 %

Die „Ökonomisierung“ (Bedeutung wirtschaftlicher Aspekte) des Gesundheitswesens wird negative Auswirkungen auf das Arzt-Patient-Verhältnis haben

51,2 %

38,3 %

Das ärztliche Selbstverständnis medizinischer Führungskräfte wird sich verändern

49,6 %

42,5 %

Der wirtschaftliche Druck wird eine verstärkte nichtmedizinische Managementkompetenz bei ärztlichen Führungskräften für die erfolgreiche Abteilungführung/ Bereichsführung erforderlich machen

47,5 %

Die relative Bedeutung/Einfluss von kaufmännischen Führungskräften in Krankenhäusern/Kliniken auf die Unternehmensentwicklung insgesamt wird stärker werden

45,9 %

Das Managementpotenzial ärztlicher Führungskräfte wird zukünftig verstärkt in die Unternehmenssteuerung von Krankenhäusern/Kliniken einzubringen sein

44,9 %

Die relative Bedeutung/Einfluss von ärztlichen Führungskräften in Krankenhäusern/Kliniken auf die Unternehmensentwicklung insgesamt wird geringer werden

38,0 %

Abb. 10 Zukunftserwartungen der ärztlichen Führungskräfte(n = 382).

40,4 %

38,5 %

44,6 %

32,7 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Deutlich schlechtere Einschätzungen wurden zu anderen Aspekten abgegeben: 3 40,3 % der Befragten gaben an, dass ihr fachlicher Input von der Geschäftsführung/Geschäftsleitung meistens nicht aufgegriffen wird, und nicht im weiteren Entscheidungsprozess berücksichtigt wird. 3 43,4 % der Befragten gaben an, dass ihr Markt- und Fachwissen nicht ausreichend von der GF/GL bei Strategieentwicklungen berücksichtigt wird. 3 47,2 % der Befragten sahen sich nicht durch die GF/GL in die Lage versetzt, die Ressourcenknappheit ihrer Klinik erfolgreich zu managen. 3 51,6 % der Befragten bekommen keine Vorschläge der GF/GL zur Veränderung ihres medizinischen Leistungsangebots.

3 87,9 % der Befragten sind der Meinung, dass der wirtschaftliche Druck eine verstärkte nicht-medizinische Managementkompetenz bei den ÄFK erforderlich macht. 3 84,4 % der Befragten gehen davon aus, dass die relative Bedeutung/Einfluss von kaufmännischen Führungskräften in Krankenhäusern und Kliniken insgesamt stärker werden wird. 3 89,5 % der Befragten sehen die Herausforderung für ihre Berufsgruppe, das Managementpotenzial der ÄFK zukünftig verstärkt in die Unternehmenssteuerung von Krankenhäusern und Kliniken einzubringen. 3 70,7 % der Befragten gehen davon aus, dass die relative Bedeutung/Einfluss von ÄFK auf die Unternehmensentwicklung von Krankenhäusern und Kliniken insgesamt geringer werden wird.

Zusammenfassend ergibt sich der Eindruck, dass die ÄFK ihre Chancen, ihre Fachabteilung oder Klinik nach betriebswirtschaftlichen Managementkriterien steuern zu können, eher skeptisch einschätzen.

Diskussion ▼ Ergebnisse

Themengruppe „Zukunftserwartungen ÄFK“ In der Themengruppe „Zukunftserwartungen“ des Online-Fragebogens wurden die ÄFK, die in deutschen Krankenhäusern/Kliniken tätig sind, gebeten, ihre Einschätzung zu wichtigen Entwicklungstrends offenzulegen (q Abb. 10). Auch hier waren sehr prägnante Einschätzungen (Anteil der Antworten „stimme zu“ und „stimme eher zu“) feststellbar: 3 96,3 % der Befragten sind der Meinung, dass eine gute Zusammenarbeit zwischen kaufmännischen und medizinischen Führungskräften an Bedeutung für den Gesamterfolg des Krankenhauses/Klinikums gewinnen wird. 3 95,2 % der Befragten sind der Meinung, dass sich die Zielkonflikte zwischen Wirtschaftlichkeit und Qualität in der klinischen Gesundheitsversorgung verstärken werden. 3 89,5 % der Befragten gehen davon aus, dass die „Ökonomisierung“ des Gesundheitswesens, hier definiert als Bedeutung wirtschaftlicher Aspekte in der klinischen Gesundheitsversorgung, negative Auswirkungen auf das Arzt-PatientenVerhältnis hat.

Die vorliegende DGIM-Studie ÄRZTE-MANAGER 2013 ist die erste Untersuchung ihrer Art, die auf Basis empirischer Daten die Situation sowie die Anforderungen und Chancen im Spannungsfeld Medizin/Klinikmanagement aus Sicht ärztlicher Führungskräfte (ÄFK) internistischer Fachabteilungen detailliert beleuchtet. Die Befragungsergebnisse ergeben ein vielschichtiges und prägnantes Gesamtbild der Einschätzungen der ÄFK über ihre persönliche Situation und ihre Erwartungen bezüglich ihrer beruflichen „Manager-Rolle“, und über die Merkmale ihrer Zusammenarbeit mit kaufmännischen Führungskräften. Die Studie zeigt auf, dass die Management-Schnittstelle zwischen den ÄFK und kaufmännischen Führungskräften (GF/GL) in deutschen Krankenhäusern aus Sicht der ärztlichen Führungskräfte zahlreiche Unzulänglichkeiten und Herausforderungen aufweist. Diese Studie macht deutlich, dass eine unreflektierte Forderung nach Einbezug der ÄFK in die betriebswirtschaftlich-kaufmännische Verantwortung für klinikbetriebliche Kennzahlen und wirtschaftliche Sachverhalte ihrer Fachabteilungen als problematisch angesehen werden kann.

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Erfolgsbeteiligungen Insgesamt 37,9 % der befragten ÄFK gaben an, dass in ihren Dienst-/Arbeitsverträgen Erfolgsbeteiligungen als Vergütungskomponenten enthalten sind. Bei 77,1 % dieser ärztlichen Führungskräfte entsprechen die Erfolgsbeteiligungen insgesamt bis zu 10 % der Grundvergütung, bei 12,8 % der ÄFK ca. 11–20 % der Grundvergütung, und bei 10,1 % der ÄFK sind hohe Erfolgsbeteiligungen, die mehr als 20 % der Grundvergütung ausmachen, festzustellen. Die absolut überwiegende Anzahl der Zielvereinbarungen, welche der jeweiligen Erfolgsbeteiligung zugrundeliegen, war ausschließlich oder teilweise betriebswirtschaftlich geprägt (74,2 %). Die Realisierung ihrer Erfolgsbeteiligung wurde durch die ÄFK negativ eingeschätzt: Für 47,0 % der Befragten war sie bisher überwiegend nicht oder kaum aus eigener Kraft leistbar. Im Weiteren gaben 72,7 % der Befragten an, dass eine weitgehende Realisierung ihrer Erfolgsbeteiligung zukünftig wahrscheinlich eher schwer aus eigener Kraft erreichbar sein wird. Zusätzlich gaben 70,3 % der Befragten an, dass sie die zukünftige Entwicklung bei der Realisierung ihrer Erfolgsbeteiligung jetzt noch nicht ausreichend sicher beurteilen können. In diesem Ergebnis spiegelt sich ein erhebliches Maß an Ungewissheit und Verunsicherung wieder. Die Einschätzungen zu den Auswirkungen von Erfolgsbeteiligungen aus Sicht der ÄFK sind überwiegend negativ: Negative Auswirkungen sind auf die Zusammenarbeit der Berufsgruppen im Klinikum/Krankenhaus zu befürchten (76,1 –88,5 %), und auch die Qualität der Patientenversorgung (34,8 %) und das ärztliche Entscheidungsverhalten der ÄFK (63,1 %) wird wahrscheinlich beeinflusst. Ebenfalls wird befürchtet, dass Erfolgsbeteiligungen das ärztliche Selbstverständnis verändern können (83,8 %). Erfolgsbeteiligungen werden insbesondere nicht als Wertschätzungssignal des Arbeitgebers wahrgenommen (70,0 %). Vertragliche Erfolgskomponenten sind den ÄFK als Einkommensbestandteil überwiegend nicht wichtig (64,2 %). Diese Befragungsergebnisse stehen insgesamt in erheblichem Kontrast zu aktuellen gesundheitspolitischen Diskussionen.

Zusammenarbeit ärztlicher und kaufmännischer Führungskräfte aus ÄFK-Sicht Die inhaltliche Zusammenarbeit zwischen ÄFK und GF/GL wird überwiegend durch Wirtschaftlichkeitsthemen (84,6 %) und Einsparungsthemen (76,1 %) geprägt. Insgesamt sind die typischen Themen der Zusammenarbeit zwischen ärztlichen und kaufmännischen Führungskräften offensichtlich vor allem „Geld- & Finanzthemen“. Ob damit das umfassende Fachwissen der ÄFK ausreichend in die interdisziplinären Management-Prozesse integriert wird, muss in Frage gestellt werden. Das aktuelle Befragungsergebnis weist auf Defizite bezüglich des interdisziplinären Themenspektrums der gemeinsamen Management-Agenda von ärztlichen und kaufmännischen Führungskräften hin.

Die Realisierung von Managementaufgaben durch die ÄFK wird geprägt durch ihre erfolgreiche Umsetzung im Klinikalltag. Im Ergebnis ergibt die Studie hierzu ein zweigeteiltes Bild: Einerseits sehen sich die ÄFK häufig in der Lage, unter den gegebenen wirtschaftlichen Bedingungen in ihrer Fachabteilung/Klinik eine Leitlinien-gerechte medizinische Versorgung durchzuführen (73,6 %). Andererseits sind trotzdem 75,9 % der Befragten der Meinung, dass sie alle wichtigen wirtschaftlichen Sachverhalte ihrer Klinik/ihres Leistungsbereichs „selten/sehr selten/nie“ erfolgreich steuern können. Ergänzt wird diese negative Aussage durch das Ergebnis, dass 70,7 % der Befragten von der kaufmännischen Geschäftsführung/Geschäftsleitung ein strukturiertes monatliches Reporting für ihre Fachabteilung/Leistungsbereich erhalten. Aber gleichzeitig sind 71,5 % der Befragten der Meinung, dass für sie als leitende Ärzte/Ärztinnen Steuerungstools selten oder nicht existieren.Damit scheint die Verfügbarkeit betriebswirtschaftlicher Management-Instrumente, die durch ärztliches Führungspersonal effizient einsetzbar sind, ein erhebliches Problem für ÄFK im Klinikalltag darzustellen. Die fachliche Zusammenarbeit mit der GF/GL/Geschäftsführung wird durch ÄFK kritisch eingeschätzt: 3 47,2 % der ÄFK sahen sich durch die GF/GL nicht in die Lage versetzt, die Ressourcenknappheit ihrer Klinik erfolgreich zu managen. 3 43,4 % der ÄFK gaben an, dass ihr Markt- und Fachwissen nicht ausreichend von der GF/GL bei Strategieentwicklungen berücksichtigt wird. 3 40,3 % der ÄFK gaben an, dass ihr fachlicher Input von der GF/GL meistens nicht aufgegriffen und im weiteren Entscheidungsprozess berücksichtigt wird. In ihrem Management-Rahmen als ÄFK stört 72,9 % der Befragten auch der Zustand, verantwortlich zu sein, ohne Steuerungsmöglichkeiten zu haben. Als wichtigster problematischer Punkt der Management-Schnittstelle zwischen ÄFK und GF/GL wurde die Verlagerung administrativer Arbeit auf die Ärzte/Ärztinnen benannt (77,6 %). 63,5 % der Befragten konstatieren eine unzureichende Beteiligung an Entscheidungen und Umsetzungen. Die fachliche Managementposition der ÄFK gegenüber GF/GL scheint damit relativ schwach ausgeprägt zu sein.

Zukunftserwartungen der ÄFK: Statements Die in der vorliegenden Studie ermittelten Zukunftserwartungen ÄFK internistischer Fachabteilungen sind nur eingeschränkt als positive Erwartungshaltung einzuschätzen: 3 96,3 % der Befragten sind der Meinung, dass eine gute Zusammenarbeit zwischen kaufmännischen und medizinischen Führungskräften an Bedeutung für den Gesamterfolg des Krankenhauses/Klinikums gewinnen wird. 3 95,2 % der Befragten sind der Meinung, dass sich die Zielkonflikte zwischen Wirtschaftlichkeit und Qualität in der klinischen Gesundheitsversorgung verstärken werden. 3 89,5 % der Befragten gehen davon aus, dass die „Ökonomisierung“ des Gesundheitswesens, hier definiert als Bedeutung wirtschaftlicher Aspekte, negative Auswirkungen auf das Arzt-Patienten-Verhältnis hat. 3 87,9 % der Befragten sind der Meinung, dass der wirtschaftliche Druck eine verstärkte nicht-medizinische Managementkompetenz bei ÄFK erforderlich macht.

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Erwartungshaltung an ÄFK Die Erwartungen, mit denen sich ÄFK seitens der GF/GL konfrontiert sehen, sind bemerkenswert: 3 73,6 % der befragten ÄFK haben ambitionierte Leistungs-, Budget-und Umsatzvorgaben, deren Realisierung erhebliche Anstrengungen notwendig macht. 3 72,5 % der ÄFK sehen die betriebswirtschaftliche Verantwortung durch die GF/GL ausdrücklich bei sich adressiert. 3 67,0 % der ÄFK werden regelmäßig wirtschaftliche Leistungsziele in ihren Zielvereinbarungen vorgegeben.

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3 84,4 % der Befragten sind der Auffassung, dass die relative Bedeutung/Einfluss von kaufmännischen Führungskräften in Krankenhäusern und Kliniken insgesamt stärker werden wird. 3 89,5 % der Befragten sehen die Herausforderung, das Managementpotenzial ÄFK zukünftig verstärkt in die Unternehmenssteuerung von Krankenhäusern und Kliniken einzubringen. 3 70,7 % der Befragten gehen davon aus, dass die relative Bedeutung/Einfluss von ÄFK auf die Unternehmensentwicklung von Krankenhäusern und Kliniken insgesamt geringer werden wird.

cher Diskurs über konstruktive Lösungsansätze für mögliche Zielkonflikte zwischen Medizin und Ökonomie zum Wohl der Patienten offensiv durchgeführt werden!

Fazit ▼

Glossar Glossar

Die Einbindung ärztlicher Führungskräfte in die betriebswirtschaftliche Verantwortung von Akutkliniken ist eine häufig in der Krankenhausbranche und Gesundheitspolitik formulierte Anforderung an effektive innerbetriebliche Management- und Steuerungsprozesse. Ein wesentliches Kernelement dieses Postulats ist dabei die effiziente Zusammenarbeit der kaufmännischen mit den ärztlichen Führungskräften in der Einrichtung. Die vorliegende Studie zeigt aus Sicht der ärztlichen Führungskräfte internistischer Fachabteilungen/Leistungsbereiche (ÄFK) deutlich auf, dass die interdisziplinäre Managementschnittstelle zwischen ÄFK/ und GF/GL kritisch eingeschätzt wird. Die aktuelle Situation für die ÄFK der 1. und 2. Führungsebene internistischer Fachabteilungen ist im Bereich „Nicht-medizinische Management-Anforderungen“ offensichtlich durch Faktoren geprägt, die aus Sicht der ärztlichen Führungskräfte die effiziente Steuerung ihrer Fachabteilungen und Leistungsbereiche erheblich erschweren: Wenn die ärztlichen Führungskräfte neben ihren medizinisch-klinischen und wissenschaftlichen Aufgaben auch betriebswirtschaftliche Steuerungs- und Führungsaufgaben übernehmen sollen, benötigen sie dafür nicht nur geeignete Management-Instrumente, sondern auch die konstruktive Zusammenarbeit mit den GF/GL ihres Krankenhauses bzw. Klinikums. Die Befragungsergebnisse weisen darauf hin, dass diese Zusammenarbeit weiterentwickelt werden sollte. In der vorliegenden Studie wurde zwar nicht untersucht, inwieweit die eklatante Unterfinanzierung der stationären Versorgungseinrichtungen (Kosten-Erlös-Schere!), insbesondere bei Krankenhäusern der Maximalversorgung, die Zusammenarbeit zwischen ÄFK und GF/GL nachhaltig beeinflusst. Die erhaltenen Antworten auf die Fragen nach den typischen Themen der Zusammenarbeit zwischen ÄFK und GF/GL zeigen aber ganz klar, dass Budgetfragen/Budgetplanung das zentrale Problem darstellen (q Abb. 7). Man sollte sich aber immer wieder vergegenwärtigen, dass Krankenhäuser primär nicht als Unternehmen zur Gewinnabschöpfung geschaffen wurden. Sie haben in allererster Linie Aufgaben der Daseinsvorsorge. Die vorliegende Studie zeigt insgesamt deutlich den Diskussionsbedarf auf gesundheitspolitischer Ebene, die aktuelle Instrumentalisierung ärztlicher Führungskräfte für betriebswirtschaftliche Klinikziele, auch vor dem Hintergrund des Einsatzes von betriebswirtschaftlichen Erfolgsbeteiligungen, kritisch zu hinterfragen. Auch sollte die Gefahr einer negativen Beeinflussung der Patientenversorgung diskutiert werden und ein fachli-

Interessenkonflikte: Die Autoren erklären, dass keine potenziellen Interessenkonflikte in Bezug auf diesen Beitrag vorliegen. Die ausführliche Darstellung der gesamten Studie kann von der Geschäftsstelle der DGIM angefordert werden: Irenenstr.1, 65189 Wiesbaden.

ÄDir = ÄFK = bw. = DGIM = EB = ES = GF = GF/GL = GL = InnMed = kaufm. = Ltd. = med. = MVZ = OA = Ord. = TGBZ = UK = VLK = VKD = ZV =

Ärztlicher Direktor/-in Ärztliche Führungskraft/-kräfte betriebswirtschaftlich Deutsche Gesellschaft für Innere Medizin Erfolgsbeteiligung Einladungsschreiben Geschäftsführung (kaufm.) Geschäftsführung/Geschäftsleitung Geschäftsleitung Innere Medizin kaufmännisch Leitender/ Leitende medizinisch Medizinisches Versorgungszentrum Oberarzt/-ärztin/-ärzte Ordinarius/ Ordinaria/ Ordinarien Teilgebietsbezeichnung/-en Universitätsklinikum/ Universitätsklinika Verband Leitender Krankenhausärzte Verband der Krankenhausdirektoren Deutschlands Zielvereinbarung

Anmerkungen 1 vgl. Statistisches Bundesamt, Fachserie 12, S.41, Wiesbaden 2013, (Bezugsjahr: 2011) 2 vgl. Statistisches Bundesamt, Fachserie 12, S.41 (Bezugsjahr: 2011); Anmerkung: Aktuellere offizielle Branchendaten lagen zum Zeit punkt der Studienausfertigung noch nicht vor. 3 vgl. Positionierung des Verbands Leitender Krankenhausärzte VKD zu „Zielvereinbarungen in Chefarztverträgen“ laut Beschluss des VLK-Vorstandes vom 15. Mai 2013; in: Arzt und Krankenhaus, 86. Jg., Heft 10 – Oktober 2013, S. 296, Melsungen, 2013 4 vgl. Anpassung der Regelung zum Abschluss von Zielvereinbarungen mit Chefärzten sowie Aufnahme der Empfehlung der DKG nach § 136a SGB V, in Deutsche Krankenhausgesellschaft DKG: Beratungsund Formulierungshilfe Chefarztvertrag, 9. Auflage, Düsseldorf 2013 5 vgl. Gemeinsame Empfehlungen von VLK und VKD zur wirtschaftlichen Mitverantwortung des Leitenden Krankenhausarztes und zu Zielvereinbarungen vom 27.09.2013; veröffentlicht unter: Düsseldorf, Verband der Krankenhausdirektoren Deutschlands VKD e.V 2013; http://www.vkd-online.de/veroeffentlichungen-stellungnahmen

Der Beitrag wurde geändert am 5.5.2014 gemäß folgendem Erratum: Im Beitrag „DGIM-Studie Ärzte – ,Manager 2013‘. Konfliktpotenzial im Krankenhaus: Die Zusammenarbeit zwischen ärztlicher und kaufmännischwirtschaftlicher Leitung“ (DMW 2014; 139: 726-734) muss der Autorenname richtig lauten: Märker-Hermann, E.

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